組織 | 構成・編集作家佐藤琢也 WebSite

ま。やってみなはれ

佐藤琢也 — Fri, 31 Mar 2017 14:02:05 +0000

10分寝よう。そのつもりが大爆睡。

という現象が何度か起きた今月だった。いや、実は昨夜もだったのだけれど。

お蔭で普段以上の睡眠時間がとれる一方、そのしわ寄せは翌日、あるいは数日後に来るわけで。このパターンは今月で終了させないとな。ふむ。そうしよう。

さて、斬新なアイデアや発想とは、否定や排除から始まることも多いのだよなと。というのは、今朝のクライアント先でのミーティングでも話題に登ったがゆえに。

前例がないものやことに、なんかこう恐れを抱くというか。それを中和、隠したがるゆえもっともらしい論や責任論をセットにした見解がやって来るというか。

ふむ。自社の都合(数字)を前提とするからなんだな。そのバイアスの正体は。

たとえば、『それをすると何％数字が伸びる?』、『利用者数が何%増える?』、『30代の女性を見渡した時、何%の支持者がいそうか』とか、数字ありきがゆえ前例がないものは敬遠される傾向がある。

とはいえ、肝心要はそこじゃないのだよ。文脈を読む力なのだ。『こういう人はどんな不満を解消したがっているのだろう?(そもそも、その不満はどこからやって来たのだろう?)』とか、『何を不安に思っているのだろう(不安にさせる原因は?)』とか。さらに、それを紐解いた結果がアイデアや発想であり、商品やサービスとして具現化されるのが本筋だ。

いや、こうした文脈を経ず、数字ありきでやると、その殆どは不発や失敗という結果を招くものだが、ようするに、生活者が欲しないというミスマッチだ。(自社(自分)の都合とは、相手に受け入れられずらいという事実でもあるのだが)

そう思うと、なんかこう良かった。今朝のミーティングは貫き通すというコンセンサスで満ち溢れていて。いや、本社に対する挑戦でもあるというか。

ま。本社という所は『誰が承認した?』というような責任論が勃発しやすいわけで、そう働く心理は分かるのだけれども。ボクもサラリーマン時代、本社勤務期間がそこそこあったゆえ、何となく。

さ。明日から4月。新年度。弛まなく進もう。全速力で。

さらに、明朝はクライアント先の役員会議に出席させて頂く。張り切り臨みましょうかね。

すべき論、あるべき論とは、使い方に要注意。面倒臭い人に認定されちゃうかもよ

佐藤琢也 — Tue, 07 Feb 2017 14:55:00 +0000

すべき論。あるべき論。

周知の通り、おおむね他人に言い放つ論の一つである。

正論っぽく聞こえたりもするが、それとは到底離れるものもあるのだよね。自分の価値観の押し付け、いや、自分でもできないが理想とする論と言った方が正しいかもだけれど。

たとえば、『男はこうあるべき』と言われたとしても、そりゃ単なるあなたの考えでしょ？となり、『女はこうあるべき』と言われても同様だろう。そんなこと言われても知ったこっちゃない的な。

目標や結果に対するアプローチにしても然りで、その人の個性や感性、得手不得手により各々のプロセスがあって良いわけだ。

さらに付け加えれば、目まぐるしく変わる現代、成功事例の賞味期限はごく短いわけで、そのすべき論、あるべき論は、すでに古臭いかもしれない。

ふむ。鬼の首を取ったような様で使うと、さらに自己都合を巧妙に刷り込ませると、面倒臭い人に認定されるので要注意だぞ。その類の論とは見透かされやすい面も持つゆえに。

ま。とはいえ、そのせめぎ合いもまたコミュニティや組織、社会の一部なのだけれどな。エゴ丸出しなのも人間らしいというか。

さ。ややペースダウンしてしまっている諸々の原稿を頑張る。全速力で。

過労自死問題で揺れた電通。のち、石井直社長の辞任会見。そして、働き方という話題

佐藤琢也 — Wed, 28 Dec 2016 14:55:00 +0000

過労自死問題で揺れた電通。

石井直社長が一連の長時間労働問題等の責任を取り、辞任の意向を示した。昨日の緊急記者会見でのことだった。

それに際し、社員に宛てたメール文は以下の通りだ。

“

当社が、過去に当局から複数回にわたる指導・勧告を受けていたにもかかわらず、当社における過重労働、長時間労働問題を根本的に解決できなかった責任は、改めて申し上げるまでもなく、経営にあります。

そして、必要な変革を十分に達成できなかった全ての責任は、社の経営において最も重い責任を担っている私にあると考えています。

そのため、私は、その全ての責任を取り、2017 年1 月に開催される取締役会をもって、

社長執行役員を辞任することを決意致しました。

株主への説明責任を果たすため、社長執行役員辞任後も、取締役としては留まりますが、来年3 月に予定している定時株主総会の終了をもって、取締役も退任します。

ふむ。

では、何の手も打たなかったのかというと、そういうわけでもない。

高橋まつりさん、そして、3年前の過労死認定(男性社員)以降、『我々の働き方の進化に向けて』という題目を掲げ、以下3つのルールを新設した。

●22時以降の残業を原則禁止

●22時～翌5時まで全館消灯（電気は個別につけられない）

●残業の上限を法定外月間50時間（所定外月間70時間）から5時間引き下げる

さらには、再発防止を目的とした『電通労働環境改革本部』も新設した。

一方、電通社員の声を拾っていくと、こういう趣旨のものが多い。

●仕事量も内容も全く変わっていない。つまり、電通という会社自体、全く変わっていない。

●持ち帰り残業をしているだけ。むしろ会社で仕事ができない分、効率が悪く、サビ残業時間は増えた。

●労働時間は減らせ、人は増やさない。これでは何の変化も起こるわけがなく、根本的な改革なんて無理。

さて、この類の問題は電通に限ったことではない。周知の通り、そこら中に、いや、より過酷な環境もザラだろう。

それに、長時間労働の是正は容易くない。労基の指導勧告等により、22時全館消灯、退社とした所で前述のコメント通りになるだけだろう。『根本的に何も全く変わっていない』と。

では、たとえば『長時間労働規制法案』的なるものは、どうなのだろう。（民進党等の野党4党が今年4月に提出した法案）

その中に、『労働時間の上限規制とインターバル規制』とあるけれども、法規制により是正となるのならば、もうとっくに社会から消えているはずだ。この類の話題は。

（インターバル制とは、終業時から翌日の始業時間までに一定の間隔を定めるルール）

もちろん、ハード整備は大事だ。賛同もするし、ハードによる変化もある。

社員への担保、秩序や安心も生むだろうし、さらに、取引先等の外部に対するアナウンスメント効果もあるだろう。

とはいえ、ソフト的な現状把握なくして、根本的な改革に辿り着けるのだろうかとも思う。何の業務に、どれほどの時間が掛かっているのか。それは本当に必要なのか。諸々とだけれど、そういうそもそも論が大事というか。

さらには、業務に対する効果測定、PDCAでいうCを機能させることにより、惰性的なルーティンの排除や業務の見直しも大事すぎるというか。

経営層の職務には、『ハードを創る』がある。

とはいえ、石井直社長の会見では改革の進捗が見えづらかった印象が残る。（個人的には）

もちろん、中長期的な視点が必要だけれど、法人格が自由に意思を持ち、改革を促すわけではないことも忘れてはいけないと思う。経営層をはじめ、管理職、上司、先輩、同僚、そこにいる個人の人格により、社風や文化、社内の常識は創られているのだと。

退屈な日々には、さようならだ

佐藤琢也 — Sun, 27 Nov 2016 14:55:00 +0000

過去好き。

ビジネスシーンとは、得てしてそういう特徴がある。

前回はこうした的な完コピ（そこに僅かなプラスα）。

みんなで成功（失敗）事例を共有（時間は流れているゆえ、ポイントがズレたりもする）。

データ検証（昨日までがデータベース）、諸々と。

ようするに、ある決まった枠組みの中で思考や発想を巡らせるという特徴だ。

ゆえに、毎回、同じような会議展開。やり取り、役割分担等にもなりやすい。（なので、やっても意味なし、時間の無駄的な意見も陰で挙がったりと）

さらには、業界各社も同じような取り組みになる。ほぼ同じ言葉を使う。人であれば異口同音的にもなる。

ふむ。なんかこう退屈ではないか。

(各社の違いが分かりづらい同質化にも繋がり、構造的な問題も生み出しやすいのだが)

一方、生活者（お客さん）だって、そうだ。

永遠と同じような風景を見せられるわけで、リピートする気が湧き起こらなくても何ら不思議ではない。

話はやや拡張するが、仕事全般に関しての相談を受ける時がある。

ここには、『面白み、やりがいに欠ける』という動機があったりもするのだが、自分で枠組みを変えてみたらどう。というお応えをする時も、まぁまぁある。（一概にそうお応えするわけではないけれども）

なんせ、そこには新しい世界があるわけで。わくわくするような楽しさも生まると思うのだ。

ふむ。仕事の中身とは、いくらでも変えられる。個人的にはそう思う次第である。

さ。明日を楽しもう。全速力で。

東京では初雪。そんな中の岡山遠征

佐藤琢也 — Thu, 24 Nov 2016 00:05:00 +0000

東京で初雪。

11月の観測は、54年ぶりらしい。さらに、積雪となれば史上初とのこと。

こういう時は、各交通事業関連の方、特に航空会社の方は大変だろうな。もし、羽田、成田発着の欠航、遅延となれば、それはもう、と。

さて、センス抜群な若手をどう育てるか問題に直面している。ポテンシャルがそれはもう規格外なゆえ、どうしたものかと。

セオリー論、一般論を持ち出したとしても、かえってその才能に蓋をしてしまいそうな気もするわけで、ふむ。凡人すぎるがゆえ、少々思案する的な。器量を試される的な。

さ。岡山遠征だ。そして、明日は京都、神戸へと。

移動時間も大事にしながら頑張りましょうかね。楽しく。全速力で。

変わらないもの。変わりゆくもの

佐藤琢也 — Tue, 15 Nov 2016 14:55:00 +0000

変わらないもの。

一見、何の変化もないように見えたりもする。けれども、内面が移りゆくゆえ、変わっていないように見えるものも多い。

ところで。『ウチの業界（体質）は旧態依然。古臭い』というテンプレ化された言葉がある。さらに、風穴を開けたくても的な意味合いに使われることも、しばしばある。

つまり、『こういう環境（状況）なのだから仕方がない。本当はこうしたいけれど、なかなか』と、嘆くパターンだ。

とはいえ、悲観することはない。業界が古いほど、できるフィールドは無限級だ。（最先端を行く業界より遥かに楽だし）

そういう意味ではアイデア出しも余白が広大で、個人としても、企業としても、伸び代は大きいはずだ。さらに、圧倒的になれる機会、エースになれる可能性にも恵まれているということにもなる。

ようするに、業界が古いとは、つくづくラッキーな環境なのだ。

やや余談的だが、日本の新聞（紙）の発行部数がどれだけ凄いかご存知だろうか。人口が上回る中国、インド、アメリカよりも多く世界最大なのだ。

さらに、最大部数の読売新聞（発行部数）は、中国国営最大手の『人民日報』を上回り、インド最大手の『タイムズ・オブ・インディア』の3倍、アメリカ最大の『ウォール・ストリート・ジャーナル』の4倍だという。（2016年4月現在）

ふむ。この辺りには少子高齢化（慣れ親しんだ手段、方法にこだわる高齢者が多いという意味で）の影響も何らかありそうだが、英国ＢＢＣはこう指摘している。

『日本企業の問題点（生産性の低さの原因）は、新技術に対する保守的な姿勢だ』と。

たしかに。それもそれであるよな。特にIT化が。個人的にはそう思ったりもするけれど、良いではないか。たとえガラパゴス的な進化だって。それよりも内面が何も変わらない方が重症だ。ただただ劣化、陳腐化するのみなのだから。

さ。明日も頑張ろう。楽しみ。笑顔で。全速力で。

ＡＩ資本主義がもたらす、絶望と共存、そして、希望

佐藤琢也 — Tue, 08 Nov 2016 14:55:00 +0000

ＡＩ（人工知能）資本主義。

もはやこういう世だが、この流れに逆らうかのような絶望論を見かけることも少なくない。

その代表格の一つは、これだろう。『ＡＩが人間の仕事を奪う論』。

諸国での様々な試算、そのインパクトが強いほど話題にも登るが、日本で働く人の約2人に1人は、ＡＩに仕事を奪われるそうだ。いや、代替されると表現した方が正しそうだが。（10～20年後予想・野村総研雇用試算より）

じゃあ、ＡＩ化を止めれば雇用が守られるのかというと、そういうわけでもない。経済産業省が4月に公表した試算によると、ＡＩ化しなくとも雇用は自然減になる見込みだ。（現在の産業構造を維持した場合）

※平成27年度の国内従業者数6,334万人→（42年度予想）735万人減（1割超の雇用減）

さらに、AIに代替可能な業種での雇用が増え、低賃金化が進むという見通しもあるけれども、ふむ。ＡＩ資本主義による格差社会だな。

先の絶望論と並び、共存論も目立つ存在だ。

その代表格の一つには『少子高齢化による労働力不足の解消』が挙げられるが、協力し合えば生産性が高まるという論調だ。

たとえば、先日11/1、『ＡＩ記者』を人間記者がサポートし、書き上げたものが話題になった。

中部経済新聞が、AI記者を採用！創刊70周年記念企画
中部経済新聞の創刊70周年記念として、AI記者を採用し、記事を書きました。

中部経済新聞の『創刊70周年記念企画』として掲載されたものだが、ＡＩが持つビックデータと秒単位で行う作業スピードのお蔭で、未知との遭遇級の生産力だったそうだ。

（先行する、米国をはじめとする諸国の新聞社に追いつけ追い越せというシーンの一つでもあるのだろう）

米国では、『ワードスミス』という名のＡＩが管理職を立派に務めている。（社員の管理や評価を行う）

『フランクへ。君は今週、2件で4万2550ドルの契約をとって、26社の潜在顧客と接触したね。素晴らしい成績だ。でも、まだ年間ノルマの達成ペースからは遅れているよ』と、普通にメールが送られてくるそうだが、公平中立な評価もすることだろう。人間上司特有の好き嫌い、差別が省かれることによって。

その他、ＡＩプログラムには、経験し、学び、修正するというものもある。また、人の感情を理解し、対応できるベイマックス的な癒し系、介護系ロボ研究も進んでいる。

ふむ。絶望と共存、そして、希望。

なにやら一つの小説になりそうなほど面白いではないか。ＡＩ資本主義とは。

大解放しちゃいなよ。その能力と実力を

佐藤琢也 — Sun, 06 Nov 2016 14:55:00 +0000

本質。

ここから外れてしまうと、何事もなかなか上手くいかないものだ。

ゆえに、ビジネスシーンでも度々登場するキーワードであり、台詞でもある。なんせ、生産力が劣化するわけで。数字や売上等にも直結するわけなので。

では、『本質とは、なんぞや？』だが、これ即ち『解決したら上手くいくもの』である。

たとえば、『上司が悪いから、調子が上がらない』とした場合、上司が変わった途端、調子が良くなったのではあれば、捉えた本質は正解だ。

営業（販売）数字が芳しくない場合も然り。

来店（場）数、イベント参加数、アポイント件数、顧客訪問回数という量を本質と捉え、増量した途端、数字が回復したのではあれば、正解ということになる。

会議の多さや人員不足に対する声もそう。

会議をなくし、適正な人員数を揃えた途端、数字がグングンと伸びたのなら、本質はそこにあったということになる。

一方、そうしても上手くいかないのであれば、本質は別の所にある（外ではなく内にありがちだが）。なので、やるだけ野暮、とてつもない疲弊となりがちだ。

とはいえ、こう言うほど単純じゃなかったりもするのだよね。何かしらの都合バイアスやパワーバランスが強く働いている場合とか。

たとえば、本社からの指示や方針などに対し、そういう問題じゃないでしょ？と、突っ込めなかったり。決裁権がないゆえ、やりたいようにできなかったりもして。

とはいえ、勝てば官軍だ。営業（販売）現場とは。得てして数字の世界とは。

ゆえに、どの現場でもある程度の自由度はあると思う。個々人が、本質を地道にやれる許容も十分にあるとも思う。さらに、結果を残していけば、余裕で決裁を取れるような発言権も手にすることができるとも。

知る限りではあるが、本質が見え、捉えている人は多いと認識している。

ふむ。勿体ない。大解放しちゃいなよ。その能力と実力を。

自分流の取り組みとは、それもまた大プロジェクトなのだからさ。

『物理的な顧客ニーズ』を満たしても、人は満足しづらい。感情へのアプローチがマスト

佐藤琢也 — Tue, 04 Oct 2016 14:55:00 +0000

『顧客ニーズ』というキーワードがある。

『顧客満足度を高めよう！』という言葉にも似ているけれど、ようするに、相手の要望や希望を聞いて、満足してもらおうという類の話である。

とはいえ、本当に満足するのだろうか？といえば、話は別。

そこまで人の心は単純ではないし、全てのニーズを言葉し、表現できているとは限らないからだ。（そこまで言っちゃ申し訳ないという気遣い、遠慮的な感情もあったりして）

さらに、ニーズに応えるとは標準装備的でもあるからだ。

たとえば、こういうケースがあるとする。

元彼とのペアウォッチを大切に持ち続けている彼女。

置き場所は棚の上、出かける時は常に腕に付けている。

今彼には『友達の〇〇ちゃんと一緒に買ったんだ！』と、説明するが、今彼はどこか不自然さを感じ取り、『いや、違うでしょ』と、内心思っている。

業を煮やした今彼は『もういい加減にしろよ！』と、つい口にしてしまい、さらに『見えない所に置いてくれ』、『オレと一緒にいる時はしないで欲しい』というニーズを彼女に伝える。

まだ元彼への想いが残り、『自分へ想いが向けられていないのでは』という感情を抱いているレベルだ。

そして、それを聞いた彼女は『誤解だけれど、そう言うのならそうする』とした。

さて、今彼のニーズは完全に満たされた。

物理的な問題解決とも言えるけれど、本当に満足しただろうか。

たぶん、そうはなりづらいだろう。その期待、想像はすでにあるわけで。なので、『自分へ想いが向けられていないのでは』という感情は拭い去りづらいだろう。（個人差がある話だが）

ようするに、感情的問題は解決できていないままというか。

では、どうするかだが、方法の一つには『捨てる』がある。

『あなたがそう思っているのだから、捨てる』と言い、目の前でゴミ箱に捨てるなり、川や海へ放り投げたって良い。（ここでのポイントは、目の前で行う、だ）

というのは、今彼のニーズは２つ。

『見えない所に置いてくれ』、『オレと一緒にいる時はしないで欲しい』という。

ようするに『捨てる』とはニーズにはないわけで、強いインパクトがある。さらに、『自分を想ってくれているのなら、捨ててくれるだろう』という感情的期待があるかもしれない。

これは言葉には表れない、いわゆる潜在的ニーズなわけだが、ここにフォーカスできて、はじめて彼の心は激しく揺さぶられるのだ。彼は感謝し、満足感を得られるのだ。

さらに付け加えれば、彼女への想い、愛情、信頼度は大幅にアップし、二人の関係性も深まるだろう。

(以上は、あくまでも彼女が彼と良好な関係を築きたいとする場合ね。そうじゃない場合は、ここまでする必要はないと思う)

少々、話が展開気味になるが、『売れる営業（販売）・売れない営業（販売）』というような言葉がある。

その諸々のリアルガチを目にする日常でもあるのだが、その差、違いの本質とは、どうもこういう辺りにある場合が多いと感じている。

もちろん、スキルやノウハウもプロとして大事だ。それは違いないけれど、人と人との関係は、こういう積み重ねも大事すぎるというか。

ふむ。そう考えていくと、いわゆる『顧客ニーズを満たす』、『顧客満足度を高める』とは、どこかロジカルで、物理的な解決色も強いような気がしてくる。それだけでは、どうもこう感情的な所には届きづらいというか。

とはいえ、『人は感情が全て』と表現しても過言ではない生き物なのだから、ここへフォーカスできない施策、取り組みとは、不発に終わる可能性が高まってしまうだろう。

また、生活者（お客さん）に言われた（指示・要望）のみを満たし、解決しようとしても、それだけでは心許ないと思う。競合他社もまた、その物理的解決は得意なわけだから。

ようするに、言葉そのものだけではなく、その裏側や真下にある文脈を読み取る力が大事というか。

やや余談的だが、組織内で『指示待ち社員』と揶揄され、指示したことしかやらない人にイライラする上役、管理職の方がいるけれど、同じ話でもあるのだよね。（この場合は生産性に大きく関わるわけだが）

さ、下半期が始まって数日。

気分を盛り上げつつ頑張ろう。全速力で。

自ら決めた枠組み、概念とは、常に今とマッチするのだろうか

佐藤琢也 — Wed, 15 Jun 2016 03:05:00 +0000

梅雨の晴れ間。静岡遠征の途中、あまりに暑いゆえアイスを頬張る、の巻。

いいね。ひんやり感とバニラの心地良い甘みが。

さて、巷には自ら決めた枠組みや概念が散らばっている。『こうしてはいけない』諸々と。

とはいえ、本当に『いけない』のだろうか。いや、そういうわけじゃないものが多そうだ。他人から見れば、どうでも良すぎる的な。

たとえば、業界。『ウチの業界らしくない』と叫んだとしても、慣習的な根拠が大きそうだ。

企業や店舗にもある。『ウチはブランド力がある』という人ほど、こんなことしたらチープに見える。格好悪い。他社と同類に見られる。と、洗練されたイメージにこだわったりしたりと。

とはいえ、本当にそうなのだろうか。いや、集客はできているのだろうか。営業（販売）数字、売上は大丈夫なのだろうか。目標や予算は達成できているのだろうか。もし満足できていなのなら、外す必要があるだろう。自らが決めた枠組みや概念の塊を。

現代ニッポン。何事も変化や進化が、なんせ速い。なので『これまでの・・・』にこだわり過ぎると、ミスマッチゆえの不都合に遭うこともあるのだよね。

ようするに、営業（販売）数字、売上という類も調和が大事ということ。昨日までの枠組みや概念ではなく、常に今日との。

そういえば。イチローが王手を掛けたね。ピート・ローズが持つ歴代最多安打記録、4256本へ。

米国では日米合算という数字が物議を醸し出している様子で（記録の度にそうだけれど）、さらにピート・ローズは最多記録を認めないと持論を展開しているようだ。（日本球界は米マイナーリーグ並みという理由で）

二人を比較しようがないわけだけれど、ピート・ローズがプレイしたのは1963年から1986年。大昔の、その当時の、ピッチング技術と今は全く違う。年間試合数も米国の方が多いわけで。

彼にも意地があるのだろうけれど、いまを認め、調和をしてはどうろだうかと個人的には思う次第だ。

さ、楽しい場になるよう頑張ろう。今日も全速力で。

言葉とは、受け手優先の原理で働くもの

佐藤琢也 — Thu, 02 Jun 2016 14:55:00 +0000

『言葉とは偉大だ』。

温かさや勇気、はたまた、熱情や愛情等を誰かに届けられるからである。

一方、その言葉をどう受け止め、理解、解釈するかは、受け手の自由でもある。

たとえば、話し手の釈明とは、よくあるシーンだ。政治、企業組織内、お店とお客、プライベート、諸々と、『そんなつもりで言ったのではない。それは真意ではない。』という風に。

この場合、一見、受け手が誤解をしたような構図だが、本当にそうだろうか。

全てが、とは言えないけれど、その多くは話し手の使う言葉が正しくない、または配慮に欠けるという理由から起きているように思う。(いや、その源は心理の中に潜んでいたりもするわけだが)

価値を伝える時も言葉

企業（店舗）が生み出した商品（サービス）、コンテンツを生活者へ伝える時、必ず言葉を使う。そして、生活者はその言葉通りに受け止め、認識をするものでもある。

たとえば、ハイスペックを謳えば『良いものだ』と認識するし、一方でそのハイスペックが『自分にとって必要なものか』も判断するわけで。

さらに、他社のモノ（サービス）とのスペック比較、価格比較にもなるわけだが、本当に伝える言葉として十分なのだろうか。単なるハイスペックモノなのだろうか。その業界内で使い古された言葉の価値しかないのだろうか。

いや、そうじゃないだろう。きっと。

そのモノ（サービス）が持つ価値を細部にまで発展させていけば、あらゆる視点から眺め直せば、社内の誰も気づかなかったような価値がまだまだあるに違いない。それを生活者へ伝える言葉も創られるに違いない。

そう思うと、自己啓発、社内研修、テクニック等もそれはそれで必要だが、言葉の持つ偉大さ、そして難しさもまた、理解を深め、磨くべき大事な対象だと思う次第でもある。(それ次第により、売上、数字、営業成績は大きく変わるのだから)

そういえば。言葉として思い出すのは東日本大震災時の報道。

その際、NHKは敢えて3つの言葉を使わなかった。（①被災者 ②がれき ③壊滅的）

被災した人への配慮が分かる逸話だが、言葉とは受け手がどう理解、解釈するかに掛かり、さらに、どのような気分や感情になるかをよく知るエピソードでもあるだろう。

『大丈夫』それは失敗ではなく、単なるテストなのだから

佐藤琢也 — Tue, 31 May 2016 14:55:00 +0000

失敗じゃない。

プロモーション、販促物という領域の殆どは『仮説というテスト』の上に成り立っているのだから。

いや、永遠に正解に辿り着くことはなく、そして、完璧なるは無き世界なのだから、そもそも失敗という概念は存在しないのだ。

たまに、問答無用的に『これが正解だ』となる人も見かけるが、根拠が乏しく曖昧すぎるものも多々ある。オール主観というか。

つまり、先入観か。経験則から来るものか。いや、意地やプライドなのかもしれない。が、そういうジャンルに属する類のバイアスが強化されているだけのことだろう。

とはいえ、それもまた人らしさなのだと思う。誰だって自分の都合に合わせ、思い込みたいわけで。自分こそが正しいと信じたいわけだから。(もちろん『自分を信じる』とは、信念的な意味では大切だと思う)

ここで大事なことは、相手もまた生身の人間ということだ。生活者（お客さん）は、移り変わるのである。

感覚も、行動も、傾向も、距離感にしても。興味関心や感じる価値、合理性の定義、諸々にしてみても。

きっとあなたもそうだろうし、ボクもそうだ。例えるのならば春夏秋冬、四季の如く自然と流れていくことは当たり前なのだ。

更に付け加えるのならば、そのスピードは想像以上に速いわけだから、常に現実を直視、客観視しないと、気が付けばガラパゴス化的な。裸の王様的な。冬なのに半袖短パンで過ごすがゆえ風邪を引くような。そういうことにもなり兼ねないわけだ。

やや話が二転したが、仮説とはテストである。

正解が分からないがゆえ、『こうしたら良いのでは』という単なる試行の連続だ。具体的には、ある仮説を基にシナリオを何パターンか創り、それに沿いやってみるわけだが、そこで見えてくる諸々がある種の正解であり、次のヒントをもたらしてくれる。

その仮説自体を捨てた方が良いのか。あるいは、修正すれば良いだけなのか。どこをどう修正すれば良いのかというように。ようするに、それだけの話なのだ。

誰だって失敗はしたくない。もれなくセットで付いてくる嫌な感情、苦痛も味わいたくない。もちろん、ボクもそうだ。

とはいえ、失敗じゃないものまでそう捉える必要はないと思う。

いや、プロモーション、販促物という領域の殆どは『テスト』であって、失敗という概念自体が存在しないのだから。

なので、少しぐらい躓いたって自信を失うことはない。最初の数人のリアクションが薄くても焦り躊躇する必要はなく、『無難に。差し障りなく』と、慣れたやり方に形状記憶的に戻る必要もない。

大丈夫。あくまでもテストなのだからさ。

さ、明日は猛烈にデスクワーク。そして、夕方からの打ち合わせ。頑張ろう。全速力で。

上司と部下。下剋上現象が起きている企業、組織、チームは想像以上に多いのかも

佐藤琢也 — Thu, 26 May 2016 14:55:00 +0000

『上司が部下を育てられない』。

経営層の方々とお話する中、定番的に登場する悩み事だ。実は先日もそういう展開になったのだけれど。

よくある話的に一例を挙げれば、こういう感じ。ザックリだけれど。

（経営層の方）

『育てていない。というわけじゃないんですよ』

（佐藤）

『では、どのような意味で?』

（経営層の方）

『育てられないんですよ』

（佐藤）

『どのような理由から?』

（経営層の方）

『彼ら（上司）が持っているスキルやノウハウ、体験談が部下の役に立たないものになっているんですよ。

今時の感覚とのズレもあるのですが、たとえば、お客さんも取引先にしても、これまで接点のなかったような下の世代がメインになる傾向があります。

だから、こんなことも知らないの?というようにスタートラインにすら立てないパターンも見受けられるのです。SNSにしてもそうですが、新しいことを自ら学び、身に付けようとしないので・・・。』

『上司が部下を育てられない』というリアルガチ。ふむ。スピードや展開が速い現代を物語る一つだろう。ベタだが、賞味期限が短いというか。過去の成功体験が通用しにくいとされる由縁というか。

やや余談的だが、経営層に直談判されるスタッフの方がいると聞くこともある。直属の上司のやり方をdisり、問うてみたり、諸々と。

上司と部下。実力の下剋上現象が起きている企業、組織、チームは想像以上に多いのかもしれないな。

いや、他人事じゃない。弛まぬ努力を続けよう。ひたすらに。

誰もが変幻自在な知性、知恵、能力を持っている

佐藤琢也 — Tue, 24 May 2016 14:55:00 +0000

物事とは、万華鏡の如くである。

どう捉えるか。自覚するか。認識するか次第で、こう無限的に変幻するのだから。それゆえ大変面白く、美術品のような趣きもある。そして、厄介なものでもある。

たとえば、『価値』。

最高の食材、名の知れたコック、妥協なきこだわり、洗練された店舗、スタッフがいるレストランは、どうなるだろう。

まず、店舗側から眺めれば、『高い価値がある』と自負するはずだ。

『あまから手帖』などのグルメ雑誌、あるいはグルメサイトはどうか。ステークホルダーであり、スポンサーを否定するはずがないわけで、これまた『価値がある』と伝えるだろう。

一方、生活者側はどうか。

『高い料金を払ってまで食べようとは思わない』となれば、『価値はない』と傍観することになる。

しかし、周りにいる人たちの声によっては違う判断をするかもしれない。『行く価値があるよ』と、口々にされれば。

ようするに、万華鏡の如くなのだ。

人は自己中に考えるものだ。良くも悪くも。なので、『自分にとって関係があること、良いこと』には価値があると捉え、認識する。そういうクセ、傾向があるだろう。(もちろん、人によって違うわけだが)

そして、そう認識した人は節約を厭わず、何が何でも行きたいという強い意志を持つはずだ。（前述のレストランであれば）

ということは、生活者が覗き見た万華鏡の姿を描写し、考え、伝えないと『価値を共有できない』と言える。つまり、『行かない、買わない、利用しない』という無関心的な現象だ。

巷には企業（店舗）が見た万華鏡の姿が溢れている。当たり前だが、企業自体には意思も自覚もなく、そこにいる人たちが覗き込んだものを映し出しているわけだが。

とはいえ、ふむ。物事を無限的に変幻できるとは誰もが持つ知性、知恵、能力でもある。それまたビジネスのフェアさであり、面白いところだろう。

そう。誰もが輝けるチャンスがあるのだ。目の前に。

やれやれだぜ。『伝える』と『伝わる』とは全くの別物なのだ

佐藤琢也 — Mon, 23 May 2016 14:55:00 +0000

『そんな暇があるなら、ちゃんと仕事しろ!』的な。『ソーシャルやSNSなんて、所詮、流行もの。仕事なんかじゃねぇ!』的な。

そういう類の論調を目にすることがある。その度に『やれやれ。仕事をナメてんのはそっちだぜ』と、思う次第である。

『伝える』と『伝わる』は、全く違う

クライアント先々のスタッフの方をはじめ、ソーシャルやSNSを懸命にされている人は本気で取り組まれている。魔法の杖的な扱いじゃなく、本質を大事にされて。

たとえば、『生活者(お客さん)に共感して頂くことが大事』と言うけれど、伝わっていなければ共感もクソもない。そもそも論的にいえば、『伝えた』と『伝わった』は全くの別物なのだ。

プロフィール的な類もそうだ。名刺を渡す。基本的なプロフィール欄をツールに設ける。本当にそれだけで伝わるのだろうか。『自分を売る』なんてできるのだろうか。概ねの場合、相当な難易度だ。たったそれだけの情報では。

思想、哲学、ミッション、理念という類も然り。『何かを言っているようで、実は何も言っていない』というポエム化しやすい体質がある中、一度だけで伝わるはずがない。いくら小奇麗な言葉を並べてもな。

ようするに、『伝わる』ためには大変なのだ。一貫性、無数の切り口、体現、リアリティ、ライブ感、諸々と熱情と手間を掛け、そうしてようやく届き、認識して頂けるようなものなのだから。

その他、企業ホームページにメッセージを載せておけば十分。そのトピックス的な欄に「〇〇のご案内」と、更新情報を載せれば十分。マスメディアに露出さえしておけば十分。定期発行物、新聞折り込チラシ、諸々の販促物を撒いておけば十分。というのもある。

いや、そのもの自体を否定しているのではなく、『コンテンツ力』や『商品力』という幻想に思考を委ね、何とかしてくれる的な思い込みを抱く諸君の方が、仕事をナメているのだ。

ま、過去の踏襲的な自動思考。業界文化的なテンプレ集。イメージだけの販促ツール。その方が圧倒的に楽だけれどな。慣れ親しんだ作業でもあるわけで。

やや余談的だが、付加価値を生み出す源泉は創造である。言うまでもなく企業の宿命なわけだが、プロモーションシナリオを創り、ソーシャル、SNSに確かな役割を持たせ、実直に取り組むとは、日々その創造もしているのだよ。やれやれだぜ。

さ、今週は書き物がいっぱい。熱情を持って頑張ろう。全速力で。

仕事はどこまでやるべきか?論。割に合うラインと見返り求める系

佐藤琢也 — Sat, 21 May 2016 14:55:00 +0000

リブート中。アイツが起動中だ。

四十肩という厄介者のことだけれど、めっぽう痛い。いや、頸椎がよろしくないことがわかったのだけれど、我ながらやれやれだ。

どうやら身体を冷やすのが良くないらしいのだけれど、初夏の気配漂うこの頃。どうも冷房恐怖症気味だ。カーディガンやジャケット、必需品だよね。

仕事の合間、クライアント先のスタッフさんとコーヒーを片手に雑談をしていたのだけれど、店外の座席へ。お互い冷え性ということで。

さて、この雑談の最中、「あれ?どっかで」というシーンと重なった。

一瞬、既視感か?と、間違えそうになったのだけれど、いや違う。確かにあった。

それはサラリーマン時代、同期の一人がよく口にし、ボクらが度々繰り広げたシーンだったのだ。（入社3年目ぐらいまで）

彼の言う趣旨は、おおむねこうだ。

「仕事っていうのはさ、やろうと思えばいくらでもできんだよな。どの辺りが割に合うんだろうな？佐藤、お前はどう思う?」と。

その彼とは妙にウマが合い、毎週のように銀座界隈の居酒屋チェーン店へ飲みに行っていた。その帰りにはウチへ泊まりに来たりして。(翌朝は一緒に仲良く出社)

そういう数多の機会の中、この「仕事はどこまでやるべきか?論」に花が咲き、若かりしボクらは割に合う妥当なラインを知りたがったわけである。加山雄三ではないが、意識高きフレッシュマンという、いかにものノリで。

ふむ。いま、彼と同じ話をしたら何と応えるだろうか。そうも頭を駆け巡ったのだけれど、いつの頃からだろう、「割に合う」という考え方は嫌いになった。何に関しても。まるで見返り求める系みたいで。

「仕事はどこまでやるべきか?論」にしてもそうで、寄せられた期待以上で応えることが勤めであると思う。個人的には。

ようするに、そういう結果が出せるまでトコトンやる。それしかないのではないかと。

さらに、その期待とは時に進化をし、カメレオン的になったりもするものだから、この論自体がどこかナンセンスなような気もするわけである。

やや余談的だが、彼は横国卒で文字通り優秀だった。仕事にも情熱的で真面目な男でもあった。

とはいえ、抜群の社交性で誰とでも瞬間接着剤級に仲良くなれるという、ボクには真似できない能力も兼ね備えていた。「どうやったら、そう振る舞えるのか?」と、当時は何だか羨ましくも思ったものである。

彼はいま小学校の教師をしている。東京、調布辺りの。良き先生なのだろうな。きっと。すでに「熱中時代」の北野広大超えを果たしていそうだ。

はて。再会の時、彼は何と言うのだろう。あのフレッシュマン時代の問いに。そのリブートは次の楽しみにしておこう。

PDCAとは絶対王者ではなく、時として絶対弱者

佐藤琢也 — Fri, 20 May 2016 14:55:00 +0000

PDCA。

周知の通り、Plan（計画）→Do（実行）→Check（評価）→Action（改善）の繰り返しにより、本質的な問題を改善、精度を高める方法だ。

たとえば、問題点を言葉化してアプローチする。さらに、重要度のグループ分け(長期的、中期的、短期的)、さらに拡大性や緊急性を加えたりして。

リーダーや管理職の方の関心事でもあり、企業組織にとって重要なテーマの一つに違いない。講師を招いた社内研修も行われているわけで。

その他、関連書籍も数多。ようするに、ビジネスシーンでは絶対王者的な存在だろう。

ところがである。これまた周知の通り、巷では機能しない実態が溢れている。とはいえ、手法そのものが難しいかというと、そういうわけでもないのだが。

やや余談的だが、ボクが講師を務めさせて頂く際も役職員のみなさんは的確に本質的な問題を分かっていらっしゃる。

ようするに、定性、定量分析などは不要なほどシンプルな話であり、PDCAの対象となる第一順位へのコンセンサスは、すでに組織内にある場合が多いと思うのだ。どの組織でも。

実は絶対王者ではなく、時として絶対弱者

PDCAのロジックは王者に相応しいものだろう。シンプルかつ合理的で生産力も計り知れないほどである。

とはいえ、機能しなければ宝の持ち腐れというか。王者からの格下げは免れまい。さらに、本質の改善よりも遥かに優先度が高いものがあれば出番さえなかったりもするだろう。

上司が何を求めているかにもよるよね。なんせ上司に怒られたくないと願うのはサラリーマンの宿命なわけで。人事評価にも関わるわけで。

本質的な問題へのコンセンサスはある。組織内の誰もがそれを十分に理解されている。しかし、PDCAの対象にはならない。そういうケースは多いのではないだろうか。

いや、『なぜPDCAサイクルが回らないのか』が問題ではなく、『なぜ対象にならないのか＝本質に対し本気になれないのか』。この辺りに最大の問題があるケースは多そうだ。

ふむ。これからも激しく傍観してみよう。強弱を併せ持つ、絶対王者の行方に。

組織 | 構成・編集作家 佐藤琢也 WebSite

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