組織・チームマネジメント | 構成・編集作家佐藤琢也 WebSite

ま。やってみなはれ

佐藤琢也 — Fri, 31 Mar 2017 14:02:05 +0000

10分寝よう。そのつもりが大爆睡。

という現象が何度か起きた今月だった。いや、実は昨夜もだったのだけれど。

お蔭で普段以上の睡眠時間がとれる一方、そのしわ寄せは翌日、あるいは数日後に来るわけで。このパターンは今月で終了させないとな。ふむ。そうしよう。

さて、斬新なアイデアや発想とは、否定や排除から始まることも多いのだよなと。というのは、今朝のクライアント先でのミーティングでも話題に登ったがゆえに。

前例がないものやことに、なんかこう恐れを抱くというか。それを中和、隠したがるゆえもっともらしい論や責任論をセットにした見解がやって来るというか。

ふむ。自社の都合(数字)を前提とするからなんだな。そのバイアスの正体は。

たとえば、『それをすると何％数字が伸びる?』、『利用者数が何%増える?』、『30代の女性を見渡した時、何%の支持者がいそうか』とか、数字ありきがゆえ前例がないものは敬遠される傾向がある。

とはいえ、肝心要はそこじゃないのだよ。文脈を読む力なのだ。『こういう人はどんな不満を解消したがっているのだろう?(そもそも、その不満はどこからやって来たのだろう?)』とか、『何を不安に思っているのだろう(不安にさせる原因は?)』とか。さらに、それを紐解いた結果がアイデアや発想であり、商品やサービスとして具現化されるのが本筋だ。

いや、こうした文脈を経ず、数字ありきでやると、その殆どは不発や失敗という結果を招くものだが、ようするに、生活者が欲しないというミスマッチだ。(自社(自分)の都合とは、相手に受け入れられずらいという事実でもあるのだが)

そう思うと、なんかこう良かった。今朝のミーティングは貫き通すというコンセンサスで満ち溢れていて。いや、本社に対する挑戦でもあるというか。

ま。本社という所は『誰が承認した?』というような責任論が勃発しやすいわけで、そう働く心理は分かるのだけれども。ボクもサラリーマン時代、本社勤務期間がそこそこあったゆえ、何となく。

さ。明日から4月。新年度。弛まなく進もう。全速力で。

さらに、明朝はクライアント先の役員会議に出席させて頂く。張り切り臨みましょうかね。

結果とは、デザインしたプロセスからの必然物

佐藤琢也 — Fri, 10 Feb 2017 14:55:00 +0000

『目標を失っている状況です』。

今月3日、二刀流の大谷選手（日ハム）がWBC出場を辞退した際の台詞だ。

WBC、日本シリーズ、そして、大リーグというルートを目指したのだろうから、ふむ。心中察するものがあるよね。右足首の故障は。

その大谷選手だが、一時、花巻東高時代の『目標達成シート』なるものが話題になった。フレームワークの一種だが、求める結果へ辿り着くためのプロセスデザインとも言える代物で、おそらくは多くの高校球児も取り入れていることだろう。掲げた球速目標や打撃力アップ諸々の達成に向け、何をどう具体的にやれば良いのか的に。

さて、どんな仕事も結果が大事である。

特段、数字の世界で生きている人にとっては、分かりやすい象徴でもあるだろう。それ次第で境遇が変わり決まることも多いわけなので。

ゆえに、いち営業（販売）であれば、自分の数字にこだわる。

マネージャーであれば、任されている店舗等の数字にこだわる。

支店を任されていれば、支店全体の数字にこだわる。

西日本を任されていれば、管轄内の全支店の数字にこだわるのは当然だ。

一方、結果とは偶然の代物ではなく、デザインしたプロセスの必然物である。

時に、良くも悪くも運というものが枕詞的に使われたりもするけれども、それ自体もまたプロセスとの相関は強いわけだ。日頃の行いが良い(悪い)的な。

巷を眺めれば、数字を求めるがゆえの派手な取り組みが溢れている。さらには、その単発モノに頼り切るというか、その繰り返しで一年が終わっちゃうスタイルもあったりと。

ふむ。プロセスのフレームワーク、そのデザインが肝なゆえ、恒常的に横たわっているような気もするのだけれどな。テンプレ化された課題、スローガンが。（もちろん、気合や根性、泥臭さという類も大事）

さ。寝よう。全速力で。

過労自死問題で揺れた電通。のち、石井直社長の辞任会見。そして、働き方という話題

佐藤琢也 — Wed, 28 Dec 2016 14:55:00 +0000

過労自死問題で揺れた電通。

石井直社長が一連の長時間労働問題等の責任を取り、辞任の意向を示した。昨日の緊急記者会見でのことだった。

それに際し、社員に宛てたメール文は以下の通りだ。

“

当社が、過去に当局から複数回にわたる指導・勧告を受けていたにもかかわらず、当社における過重労働、長時間労働問題を根本的に解決できなかった責任は、改めて申し上げるまでもなく、経営にあります。

そして、必要な変革を十分に達成できなかった全ての責任は、社の経営において最も重い責任を担っている私にあると考えています。

そのため、私は、その全ての責任を取り、2017 年1 月に開催される取締役会をもって、

社長執行役員を辞任することを決意致しました。

株主への説明責任を果たすため、社長執行役員辞任後も、取締役としては留まりますが、来年3 月に予定している定時株主総会の終了をもって、取締役も退任します。

ふむ。

では、何の手も打たなかったのかというと、そういうわけでもない。

高橋まつりさん、そして、3年前の過労死認定(男性社員)以降、『我々の働き方の進化に向けて』という題目を掲げ、以下3つのルールを新設した。

●22時以降の残業を原則禁止

●22時～翌5時まで全館消灯（電気は個別につけられない）

●残業の上限を法定外月間50時間（所定外月間70時間）から5時間引き下げる

さらには、再発防止を目的とした『電通労働環境改革本部』も新設した。

一方、電通社員の声を拾っていくと、こういう趣旨のものが多い。

●仕事量も内容も全く変わっていない。つまり、電通という会社自体、全く変わっていない。

●持ち帰り残業をしているだけ。むしろ会社で仕事ができない分、効率が悪く、サビ残業時間は増えた。

●労働時間は減らせ、人は増やさない。これでは何の変化も起こるわけがなく、根本的な改革なんて無理。

さて、この類の問題は電通に限ったことではない。周知の通り、そこら中に、いや、より過酷な環境もザラだろう。

それに、長時間労働の是正は容易くない。労基の指導勧告等により、22時全館消灯、退社とした所で前述のコメント通りになるだけだろう。『根本的に何も全く変わっていない』と。

では、たとえば『長時間労働規制法案』的なるものは、どうなのだろう。（民進党等の野党4党が今年4月に提出した法案）

その中に、『労働時間の上限規制とインターバル規制』とあるけれども、法規制により是正となるのならば、もうとっくに社会から消えているはずだ。この類の話題は。

（インターバル制とは、終業時から翌日の始業時間までに一定の間隔を定めるルール）

もちろん、ハード整備は大事だ。賛同もするし、ハードによる変化もある。

社員への担保、秩序や安心も生むだろうし、さらに、取引先等の外部に対するアナウンスメント効果もあるだろう。

とはいえ、ソフト的な現状把握なくして、根本的な改革に辿り着けるのだろうかとも思う。何の業務に、どれほどの時間が掛かっているのか。それは本当に必要なのか。諸々とだけれど、そういうそもそも論が大事というか。

さらには、業務に対する効果測定、PDCAでいうCを機能させることにより、惰性的なルーティンの排除や業務の見直しも大事すぎるというか。

経営層の職務には、『ハードを創る』がある。

とはいえ、石井直社長の会見では改革の進捗が見えづらかった印象が残る。（個人的には）

もちろん、中長期的な視点が必要だけれど、法人格が自由に意思を持ち、改革を促すわけではないことも忘れてはいけないと思う。経営層をはじめ、管理職、上司、先輩、同僚、そこにいる個人の人格により、社風や文化、社内の常識は創られているのだと。

東京では初雪。そんな中の岡山遠征

佐藤琢也 — Thu, 24 Nov 2016 00:05:00 +0000

東京で初雪。

11月の観測は、54年ぶりらしい。さらに、積雪となれば史上初とのこと。

こういう時は、各交通事業関連の方、特に航空会社の方は大変だろうな。もし、羽田、成田発着の欠航、遅延となれば、それはもう、と。

さて、センス抜群な若手をどう育てるか問題に直面している。ポテンシャルがそれはもう規格外なゆえ、どうしたものかと。

セオリー論、一般論を持ち出したとしても、かえってその才能に蓋をしてしまいそうな気もするわけで、ふむ。凡人すぎるがゆえ、少々思案する的な。器量を試される的な。

さ。岡山遠征だ。そして、明日は京都、神戸へと。

移動時間も大事にしながら頑張りましょうかね。楽しく。全速力で。

変わらないもの。変わりゆくもの

佐藤琢也 — Tue, 15 Nov 2016 14:55:00 +0000

変わらないもの。

一見、何の変化もないように見えたりもする。けれども、内面が移りゆくゆえ、変わっていないように見えるものも多い。

ところで。『ウチの業界（体質）は旧態依然。古臭い』というテンプレ化された言葉がある。さらに、風穴を開けたくても的な意味合いに使われることも、しばしばある。

つまり、『こういう環境（状況）なのだから仕方がない。本当はこうしたいけれど、なかなか』と、嘆くパターンだ。

とはいえ、悲観することはない。業界が古いほど、できるフィールドは無限級だ。（最先端を行く業界より遥かに楽だし）

そういう意味ではアイデア出しも余白が広大で、個人としても、企業としても、伸び代は大きいはずだ。さらに、圧倒的になれる機会、エースになれる可能性にも恵まれているということにもなる。

ようするに、業界が古いとは、つくづくラッキーな環境なのだ。

やや余談的だが、日本の新聞（紙）の発行部数がどれだけ凄いかご存知だろうか。人口が上回る中国、インド、アメリカよりも多く世界最大なのだ。

さらに、最大部数の読売新聞（発行部数）は、中国国営最大手の『人民日報』を上回り、インド最大手の『タイムズ・オブ・インディア』の3倍、アメリカ最大の『ウォール・ストリート・ジャーナル』の4倍だという。（2016年4月現在）

ふむ。この辺りには少子高齢化（慣れ親しんだ手段、方法にこだわる高齢者が多いという意味で）の影響も何らかありそうだが、英国ＢＢＣはこう指摘している。

『日本企業の問題点（生産性の低さの原因）は、新技術に対する保守的な姿勢だ』と。

たしかに。それもそれであるよな。特にIT化が。個人的にはそう思ったりもするけれど、良いではないか。たとえガラパゴス的な進化だって。それよりも内面が何も変わらない方が重症だ。ただただ劣化、陳腐化するのみなのだから。

さ。明日も頑張ろう。楽しみ。笑顔で。全速力で。

大解放しちゃいなよ。その能力と実力を

佐藤琢也 — Sun, 06 Nov 2016 14:55:00 +0000

本質。

ここから外れてしまうと、何事もなかなか上手くいかないものだ。

ゆえに、ビジネスシーンでも度々登場するキーワードであり、台詞でもある。なんせ、生産力が劣化するわけで。数字や売上等にも直結するわけなので。

では、『本質とは、なんぞや？』だが、これ即ち『解決したら上手くいくもの』である。

たとえば、『上司が悪いから、調子が上がらない』とした場合、上司が変わった途端、調子が良くなったのではあれば、捉えた本質は正解だ。

営業（販売）数字が芳しくない場合も然り。

来店（場）数、イベント参加数、アポイント件数、顧客訪問回数という量を本質と捉え、増量した途端、数字が回復したのではあれば、正解ということになる。

会議の多さや人員不足に対する声もそう。

会議をなくし、適正な人員数を揃えた途端、数字がグングンと伸びたのなら、本質はそこにあったということになる。

一方、そうしても上手くいかないのであれば、本質は別の所にある（外ではなく内にありがちだが）。なので、やるだけ野暮、とてつもない疲弊となりがちだ。

とはいえ、こう言うほど単純じゃなかったりもするのだよね。何かしらの都合バイアスやパワーバランスが強く働いている場合とか。

たとえば、本社からの指示や方針などに対し、そういう問題じゃないでしょ？と、突っ込めなかったり。決裁権がないゆえ、やりたいようにできなかったりもして。

とはいえ、勝てば官軍だ。営業（販売）現場とは。得てして数字の世界とは。

ゆえに、どの現場でもある程度の自由度はあると思う。個々人が、本質を地道にやれる許容も十分にあるとも思う。さらに、結果を残していけば、余裕で決裁を取れるような発言権も手にすることができるとも。

知る限りではあるが、本質が見え、捉えている人は多いと認識している。

ふむ。勿体ない。大解放しちゃいなよ。その能力と実力を。

自分流の取り組みとは、それもまた大プロジェクトなのだからさ。

『物理的な顧客ニーズ』を満たしても、人は満足しづらい。感情へのアプローチがマスト

佐藤琢也 — Tue, 04 Oct 2016 14:55:00 +0000

『顧客ニーズ』というキーワードがある。

『顧客満足度を高めよう！』という言葉にも似ているけれど、ようするに、相手の要望や希望を聞いて、満足してもらおうという類の話である。

とはいえ、本当に満足するのだろうか？といえば、話は別。

そこまで人の心は単純ではないし、全てのニーズを言葉し、表現できているとは限らないからだ。（そこまで言っちゃ申し訳ないという気遣い、遠慮的な感情もあったりして）

さらに、ニーズに応えるとは標準装備的でもあるからだ。

たとえば、こういうケースがあるとする。

元彼とのペアウォッチを大切に持ち続けている彼女。

置き場所は棚の上、出かける時は常に腕に付けている。

今彼には『友達の〇〇ちゃんと一緒に買ったんだ！』と、説明するが、今彼はどこか不自然さを感じ取り、『いや、違うでしょ』と、内心思っている。

業を煮やした今彼は『もういい加減にしろよ！』と、つい口にしてしまい、さらに『見えない所に置いてくれ』、『オレと一緒にいる時はしないで欲しい』というニーズを彼女に伝える。

まだ元彼への想いが残り、『自分へ想いが向けられていないのでは』という感情を抱いているレベルだ。

そして、それを聞いた彼女は『誤解だけれど、そう言うのならそうする』とした。

さて、今彼のニーズは完全に満たされた。

物理的な問題解決とも言えるけれど、本当に満足しただろうか。

たぶん、そうはなりづらいだろう。その期待、想像はすでにあるわけで。なので、『自分へ想いが向けられていないのでは』という感情は拭い去りづらいだろう。（個人差がある話だが）

ようするに、感情的問題は解決できていないままというか。

では、どうするかだが、方法の一つには『捨てる』がある。

『あなたがそう思っているのだから、捨てる』と言い、目の前でゴミ箱に捨てるなり、川や海へ放り投げたって良い。（ここでのポイントは、目の前で行う、だ）

というのは、今彼のニーズは２つ。

『見えない所に置いてくれ』、『オレと一緒にいる時はしないで欲しい』という。

ようするに『捨てる』とはニーズにはないわけで、強いインパクトがある。さらに、『自分を想ってくれているのなら、捨ててくれるだろう』という感情的期待があるかもしれない。

これは言葉には表れない、いわゆる潜在的ニーズなわけだが、ここにフォーカスできて、はじめて彼の心は激しく揺さぶられるのだ。彼は感謝し、満足感を得られるのだ。

さらに付け加えれば、彼女への想い、愛情、信頼度は大幅にアップし、二人の関係性も深まるだろう。

(以上は、あくまでも彼女が彼と良好な関係を築きたいとする場合ね。そうじゃない場合は、ここまでする必要はないと思う)

少々、話が展開気味になるが、『売れる営業（販売）・売れない営業（販売）』というような言葉がある。

その諸々のリアルガチを目にする日常でもあるのだが、その差、違いの本質とは、どうもこういう辺りにある場合が多いと感じている。

もちろん、スキルやノウハウもプロとして大事だ。それは違いないけれど、人と人との関係は、こういう積み重ねも大事すぎるというか。

ふむ。そう考えていくと、いわゆる『顧客ニーズを満たす』、『顧客満足度を高める』とは、どこかロジカルで、物理的な解決色も強いような気がしてくる。それだけでは、どうもこう感情的な所には届きづらいというか。

とはいえ、『人は感情が全て』と表現しても過言ではない生き物なのだから、ここへフォーカスできない施策、取り組みとは、不発に終わる可能性が高まってしまうだろう。

また、生活者（お客さん）に言われた（指示・要望）のみを満たし、解決しようとしても、それだけでは心許ないと思う。競合他社もまた、その物理的解決は得意なわけだから。

ようするに、言葉そのものだけではなく、その裏側や真下にある文脈を読み取る力が大事というか。

やや余談的だが、組織内で『指示待ち社員』と揶揄され、指示したことしかやらない人にイライラする上役、管理職の方がいるけれど、同じ話でもあるのだよね。（この場合は生産性に大きく関わるわけだが）

さ、下半期が始まって数日。

気分を盛り上げつつ頑張ろう。全速力で。

真実には、人を惹きつけるほどの力がある

佐藤琢也 — Sun, 26 Jun 2016 14:55:00 +0000

事実だけではなく、真実を伝えることも大事である。いや、必須アイテム級だと思う次第だ。

たとえば、シンガーソングライターが歌う曲そのものはコンテンツという事実だが、真実を知ることができれば、何かを感じやすそうだ。（誰を想い、何に想いを馳せ、この歌詞、メロディーができたのか等、背景にあるもの）

この何かとは、その曲を好む動機とも言えるかもしれない。同じような状況、環境、体験に感情移入をしたり。共感をしてみたり。あるいは、なにクソ!頑張ろう!という力が湧き起こったり、と。

ようするに、真実とは人を惹きつけやすいと言えるのだろう。

同様に商品（サービス）そのものは、コンテンツという事実である。もちろん、それぞれの真実もあるはずだ。込められた想い。何に、誰に、想いを馳せたものなのか。諸々の背景があるに違いない。

イベント企画やキャンペーン、販促物も然りだ。たとえば、スタッフミーティング中、お客さんが喜んでくれるために何をしようと思案している一コマ。ホワイトボードにアイデアが書き込まれていく一コマ。こういうシーンも真実の一つであるのだから。

いつの頃からか、自社ファンを創ろうというスローガンを掲げる企業、店舗、人が増えている。

モノ余り、縮小するマーケット、競争激化という構図も大きく影響していると思うのだが、とはいえ、企業(店舗)概要、商品（サービス）スペック、性能等という事実だけを伝えても、感情は動きづらいはずだ。イベント、キャンペーンというコンテンツにしても然りで、日付、場所、内容という事実だけ伝えてもね。

なので、どのような真実を伝えるかという脚本。どうすれば伝わりやすいかという構成。この辺りを練りに練るとは超絶的に大事なのだ。なんせ力があるのだから。そこには人を惹きつけるほどの。

そういえば。愛してやまない『いきものがかり』の新曲、『ラストシーン』が8/24にリリースされる。

そのカップリング曲『ぼくらのゆめ』はメンバー3人について書かれた詩だそうなのだが、なんかこう心が動かされたのだよね。水野良樹さん（リーダー）の連続ツィートによって。(計801ツィート・彼らの高校時代以来の真実が盛り沢山)

さ、今週が始まった。クライアント先でのミーティングでは、真実がテーマになりそうな予感。さらに、ご依頼頂いている原稿の執筆締切まで、あと4日。ふむ。頑張ろう。全速力で。

自ら決めた枠組み、概念とは、常に今とマッチするのだろうか

佐藤琢也 — Wed, 15 Jun 2016 03:05:00 +0000

梅雨の晴れ間。静岡遠征の途中、あまりに暑いゆえアイスを頬張る、の巻。

いいね。ひんやり感とバニラの心地良い甘みが。

さて、巷には自ら決めた枠組みや概念が散らばっている。『こうしてはいけない』諸々と。

とはいえ、本当に『いけない』のだろうか。いや、そういうわけじゃないものが多そうだ。他人から見れば、どうでも良すぎる的な。

たとえば、業界。『ウチの業界らしくない』と叫んだとしても、慣習的な根拠が大きそうだ。

企業や店舗にもある。『ウチはブランド力がある』という人ほど、こんなことしたらチープに見える。格好悪い。他社と同類に見られる。と、洗練されたイメージにこだわったりしたりと。

とはいえ、本当にそうなのだろうか。いや、集客はできているのだろうか。営業（販売）数字、売上は大丈夫なのだろうか。目標や予算は達成できているのだろうか。もし満足できていなのなら、外す必要があるだろう。自らが決めた枠組みや概念の塊を。

現代ニッポン。何事も変化や進化が、なんせ速い。なので『これまでの・・・』にこだわり過ぎると、ミスマッチゆえの不都合に遭うこともあるのだよね。

ようするに、営業（販売）数字、売上という類も調和が大事ということ。昨日までの枠組みや概念ではなく、常に今日との。

そういえば。イチローが王手を掛けたね。ピート・ローズが持つ歴代最多安打記録、4256本へ。

米国では日米合算という数字が物議を醸し出している様子で（記録の度にそうだけれど）、さらにピート・ローズは最多記録を認めないと持論を展開しているようだ。（日本球界は米マイナーリーグ並みという理由で）

二人を比較しようがないわけだけれど、ピート・ローズがプレイしたのは1963年から1986年。大昔の、その当時の、ピッチング技術と今は全く違う。年間試合数も米国の方が多いわけで。

彼にも意地があるのだろうけれど、いまを認め、調和をしてはどうろだうかと個人的には思う次第だ。

さ、楽しい場になるよう頑張ろう。今日も全速力で。

『欲求』という記憶もまた、不確かなもの

佐藤琢也 — Thu, 09 Jun 2016 14:55:00 +0000

目覚め、間もなく忘れる。確かに覚えていたはずなのに。

夢のことだが、だいたいはMOCO'Sキッチン（ZIP!・日本テレビ）の頃には綺麗さっぱりだ。

人の記憶といえば『エビングハウスの忘却曲線』が有名すぎるが、20分後には42％ぐらいを忘れてしまうらしい。さらに、1日後には74％。1週間後には77％という具合だ。

そう。人の記憶とは儚いのだ。

余談的だが、どれだけの人が覚えているだろうか。昨年の東京五輪エンブレム問題。ベルギーの劇場『THEATRE DE LIEGE』のロゴと酷似しているというものだったが、8月の出来事である。

翌9月には、安保関連法案へのデモ。国会議事堂前をはじめ各地で繰り広げられたが、どこか熱狂的でロックバンドのライブ会場さながらの雰囲気でもあった。さらに『次の選挙でNOを!』と叫ばれもしたが、いよいよ来月10日は参院選なのだよね。投票の行方はいかに。

そういえば。あの日あのとき神輿に担がたSEALDs。その後はどうなったのだろう。活動を追っていないがゆえ知らないだけなのだけれど。

『欲求』という記憶もまた不確かなものである。

というのは、この社会には優れたものが氾濫しているわけで、新たな欲求に出会う機会にも溢れていることを意味するからだ。

たとえば、センスが良く素敵すぎる『この商品が欲しい』とする欲求。検討する中、間もなく他のそれに出会ったら、どうだろうか。

料理の味に感動し、『またこのお店に来よう』とする欲求。次の機会に訪れたお店の味も超絶的で、雰囲気も抜群だったらどうだろうか。

ようするに、何かの欲求がその瞬間に確かに芽生えるも、新たなそれに出会うなり不確かになるものはそれなりにあるだろう。

とはいえ、惜しい。惜しいではないか。

一度、そこまで気に入ってくれた人に忘れ去られてしまうとは。

冒頭の『エビングハウスの忘却曲線』。

これに対抗するには、2つが大事だと脳科学的に分かっている。繰り返しと強烈さだ。

生活者と頻繁に繰り返しコンタクトを持つ方法論はいくつもあるが、ネットは最も向くツールだろう。(ソーシャル、SNSはそれに強いし)

また、コスト、販促・広告予算が制限、課題となる企業や店舗もある中、無料(あるいは安い)という使い勝手の良さもあるだろう。

もちろん、頻繁に繰り返すとは、地道がゆえ過酷でもある。こんなこと続けて意味あるのか?と脱力したりして。無反応に落ち込んだりもして。

でも、頑張ろうよ。人は間もなく忘れてしまう生き物だし、ハイクオリティは標準装備並みの社会なのだからさ。

PDCAサイクルを簡単にするコツ(その1)の巻

佐藤琢也 — Sun, 05 Jun 2016 14:55:00 +0000

PDCA。

ビジネスパーソンの誰もが、いや、多くがその重要性を知るものだ。ビジネスシーンの代表作的でもあるからな。

一方、このサイクルが機能不全な現実もまた、周知の通りだろう。とはいえ、その多くの原因は分かりやすい。そして、解決策も簡単だったりもする。実のところ、関連書籍に書かれているほど難解ではないのだ。

PDCAサイクルが機能不全になる理由

まず、原因は「P」にある場合が多い。「なにをしたいか？」というスタートが不確かなのだ。なので、Dも曖昧になり、Cに至ってはやりようがない。という状態に陥りやすかったりと。

たとえば、何でもかんでもテンコ盛り的な販促ツールはその典型だ。巷でよく見かけるけれど、きっと、制作過程でこうなるのだろう。『あ、ついでにこれも載せたい。あれもご案内したい』というように。

そう。いつの間にか、どれかに当たればラッキー的になるというか。とはいえ、気持ちは分かる。あらゆるもの、こと、を知ってもらいたいと切に願うわけで。

さて、PDCAを簡単にするコツだ。

その一つは、まずラスト（目的・意図）を確かに決めること。さらに、それをPに据えれば、検証も修正もしやすい。

たとえば、販促物系で『メルマガに登録して欲しい』をラスト=Pにした場合、キャッチ(言葉)とストーリー(文章)を創るというDを行う。そして、登録率を検証=Cする。

これが一連のフローだが、もし期待するほどの登録率ではないのだとしたら、次回へ向けて修正=Aすれば良い。キャッチ(言葉)とストーリー(文章)を。さらには構成も。

やや余談的だが、販促物系はラスト毎に分けて創る方が読者(お客さん・生活者)の反応が良いし、PDCAサイクルも簡単になる。

ツール自体を分けても良いし、ページ毎に分けても良いのだが、1つにテンコ盛りにしないことがコツだ。

プロモーションのラストとKPI

プロモーション全体から眺めると、販促物系のラストはそのKPI（定量的に検証する指標）になりやすい。途中のチェック機能のことだが、たとえば、「自社(自分)のファンを創る」という全体像(プロモのラスト)の場合、メルマガ登録率はそのひとつの指標になる。

ブログもSNSもそうだが、各々のPDCA(=KPI)、さらにその集合体はプロモのラストを左右するほど超絶的に大事なのだ。(ここをサボると、何となく的な、都合の良い思い込み的な、そういう曖昧領域を抜け出せないことになりやすい)

余談ついでだが、ツールのせいにしないことも大事だよ。

たとえば、よろしくないメルマガ登録率を見て、「今時、メルマガなんて古いんだよな」、「もうウケるツールではないのだ」という整理をすると、PDCAは秒殺的になる。

というか、そもそもツールとは所詮ツールなわけで、ラスト=Pがあってのキャッチ(言葉)、そして、ストーリー(文章)次第では輝くものだし、錆びれるものでもあるのだから。

とはいえ、上手く行かなくても大丈夫。誰だって、どんなものでも、最初からすんなりとは行かない。ようするに、ブラッシュアップを繰り返せば良いだけだから。もちろん、そこにある地道な努力はあなたを絶対に裏切りはしない。

言葉とは、受け手優先の原理で働くもの

佐藤琢也 — Thu, 02 Jun 2016 14:55:00 +0000

『言葉とは偉大だ』。

温かさや勇気、はたまた、熱情や愛情等を誰かに届けられるからである。

一方、その言葉をどう受け止め、理解、解釈するかは、受け手の自由でもある。

たとえば、話し手の釈明とは、よくあるシーンだ。政治、企業組織内、お店とお客、プライベート、諸々と、『そんなつもりで言ったのではない。それは真意ではない。』という風に。

この場合、一見、受け手が誤解をしたような構図だが、本当にそうだろうか。

全てが、とは言えないけれど、その多くは話し手の使う言葉が正しくない、または配慮に欠けるという理由から起きているように思う。(いや、その源は心理の中に潜んでいたりもするわけだが)

価値を伝える時も言葉

企業（店舗）が生み出した商品（サービス）、コンテンツを生活者へ伝える時、必ず言葉を使う。そして、生活者はその言葉通りに受け止め、認識をするものでもある。

たとえば、ハイスペックを謳えば『良いものだ』と認識するし、一方でそのハイスペックが『自分にとって必要なものか』も判断するわけで。

さらに、他社のモノ（サービス）とのスペック比較、価格比較にもなるわけだが、本当に伝える言葉として十分なのだろうか。単なるハイスペックモノなのだろうか。その業界内で使い古された言葉の価値しかないのだろうか。

いや、そうじゃないだろう。きっと。

そのモノ（サービス）が持つ価値を細部にまで発展させていけば、あらゆる視点から眺め直せば、社内の誰も気づかなかったような価値がまだまだあるに違いない。それを生活者へ伝える言葉も創られるに違いない。

そう思うと、自己啓発、社内研修、テクニック等もそれはそれで必要だが、言葉の持つ偉大さ、そして難しさもまた、理解を深め、磨くべき大事な対象だと思う次第でもある。(それ次第により、売上、数字、営業成績は大きく変わるのだから)

そういえば。言葉として思い出すのは東日本大震災時の報道。

その際、NHKは敢えて3つの言葉を使わなかった。（①被災者 ②がれき ③壊滅的）

被災した人への配慮が分かる逸話だが、言葉とは受け手がどう理解、解釈するかに掛かり、さらに、どのような気分や感情になるかをよく知るエピソードでもあるだろう。

その苛立ちは本質的か?単なる感情論か?

佐藤琢也 — Mon, 30 May 2016 14:55:00 +0000

当たり前すぎるけれど、本質が大事である。何事もその理解、精通度という類と行動クオリティは比例するわけで。

さて、そこを見失わないようにしたいものだが、とはいえ、難しかったりもするのだよね。

たとえば、人が苛立ちを覚える時。それはもう感情にものを言わせている場合も多そうだ。

『自分の言うこと（指示）に相手が従わない』だとか。『改善方法を話したのに、なぜ、できない?』という風に。

ここにはもっともらしい言葉、理屈、正論が登場しそうだが、ようするに面白くないのだろう。コイツ、オレ（ワタシ）をナメてんのか的に。なので、苛立つ的な。（単なるパワープレイでもあるのだが）

上司は部下のあらゆるクオリティを高め、生産力を上げること。与えられた使命の一つである

上司の役割とは、たとえば作業工程の単なる管理者ではない。本質論をベースにその工程がなぜ必要なのかを教え、あるいは、工程のカスタマイズ、従来以外のアプローチを共に見出したりするわけで。

なので、本質から外れることに対し『やり方も教えているのに、なぜ、できない?』とは、おかしな言い草なわけだ。前述の指示通りにやらないため苛立つ。オレ（ワタシ）をナメてんのか的なわけで。

ようするに、その本質の理解度を相手の中で高めようと努力しないゆえの副産物なだけである。（そもそも、上司自身がその本質を理解できていないパターンもありそうだが）

やや余談的だが、『なぜ?』とは相手を責める言葉なのだよね。たいがいは。『言ったのに、教えたのに、こう指示したのに』が、それに続くわけだが。

もし、本当に相手の真意を知り、聞き、建設的なものにしたいと思うのなら『何ができない障害になっているのか?』という類で聞かないと、得てして分からないものである。また、改善方法も見出せないものだ。（ま、その人の心の声が聞く言葉に表れているわけだけどな）

ふむ。そう思うと、苛立った時、怒りたくなった時、『はて、自分はどれほど本質的か?』と、一呼吸置くことも必要だよね。感情の赴くままじゃなくて。

いや、感情と都合に支配される我々には難関なのかもだけれど。（それでも気を付けるだけマシだと思うわけで）

さ、明日も頑張ろう。無駄に苛立たず、全速力で。

やれやれだぜ。『伝える』と『伝わる』とは全くの別物なのだ

佐藤琢也 — Mon, 23 May 2016 14:55:00 +0000

『そんな暇があるなら、ちゃんと仕事しろ!』的な。『ソーシャルやSNSなんて、所詮、流行もの。仕事なんかじゃねぇ!』的な。

そういう類の論調を目にすることがある。その度に『やれやれ。仕事をナメてんのはそっちだぜ』と、思う次第である。

『伝える』と『伝わる』は、全く違う

クライアント先々のスタッフの方をはじめ、ソーシャルやSNSを懸命にされている人は本気で取り組まれている。魔法の杖的な扱いじゃなく、本質を大事にされて。

たとえば、『生活者(お客さん)に共感して頂くことが大事』と言うけれど、伝わっていなければ共感もクソもない。そもそも論的にいえば、『伝えた』と『伝わった』は全くの別物なのだ。

プロフィール的な類もそうだ。名刺を渡す。基本的なプロフィール欄をツールに設ける。本当にそれだけで伝わるのだろうか。『自分を売る』なんてできるのだろうか。概ねの場合、相当な難易度だ。たったそれだけの情報では。

思想、哲学、ミッション、理念という類も然り。『何かを言っているようで、実は何も言っていない』というポエム化しやすい体質がある中、一度だけで伝わるはずがない。いくら小奇麗な言葉を並べてもな。

ようするに、『伝わる』ためには大変なのだ。一貫性、無数の切り口、体現、リアリティ、ライブ感、諸々と熱情と手間を掛け、そうしてようやく届き、認識して頂けるようなものなのだから。

その他、企業ホームページにメッセージを載せておけば十分。そのトピックス的な欄に「〇〇のご案内」と、更新情報を載せれば十分。マスメディアに露出さえしておけば十分。定期発行物、新聞折り込チラシ、諸々の販促物を撒いておけば十分。というのもある。

いや、そのもの自体を否定しているのではなく、『コンテンツ力』や『商品力』という幻想に思考を委ね、何とかしてくれる的な思い込みを抱く諸君の方が、仕事をナメているのだ。

ま、過去の踏襲的な自動思考。業界文化的なテンプレ集。イメージだけの販促ツール。その方が圧倒的に楽だけれどな。慣れ親しんだ作業でもあるわけで。

やや余談的だが、付加価値を生み出す源泉は創造である。言うまでもなく企業の宿命なわけだが、プロモーションシナリオを創り、ソーシャル、SNSに確かな役割を持たせ、実直に取り組むとは、日々その創造もしているのだよ。やれやれだぜ。

さ、今週は書き物がいっぱい。熱情を持って頑張ろう。全速力で。

PDCAとは絶対王者ではなく、時として絶対弱者

佐藤琢也 — Fri, 20 May 2016 14:55:00 +0000

PDCA。

周知の通り、Plan（計画）→Do（実行）→Check（評価）→Action（改善）の繰り返しにより、本質的な問題を改善、精度を高める方法だ。

たとえば、問題点を言葉化してアプローチする。さらに、重要度のグループ分け(長期的、中期的、短期的)、さらに拡大性や緊急性を加えたりして。

リーダーや管理職の方の関心事でもあり、企業組織にとって重要なテーマの一つに違いない。講師を招いた社内研修も行われているわけで。

その他、関連書籍も数多。ようするに、ビジネスシーンでは絶対王者的な存在だろう。

ところがである。これまた周知の通り、巷では機能しない実態が溢れている。とはいえ、手法そのものが難しいかというと、そういうわけでもないのだが。

やや余談的だが、ボクが講師を務めさせて頂く際も役職員のみなさんは的確に本質的な問題を分かっていらっしゃる。

ようするに、定性、定量分析などは不要なほどシンプルな話であり、PDCAの対象となる第一順位へのコンセンサスは、すでに組織内にある場合が多いと思うのだ。どの組織でも。

実は絶対王者ではなく、時として絶対弱者

PDCAのロジックは王者に相応しいものだろう。シンプルかつ合理的で生産力も計り知れないほどである。

とはいえ、機能しなければ宝の持ち腐れというか。王者からの格下げは免れまい。さらに、本質の改善よりも遥かに優先度が高いものがあれば出番さえなかったりもするだろう。

上司が何を求めているかにもよるよね。なんせ上司に怒られたくないと願うのはサラリーマンの宿命なわけで。人事評価にも関わるわけで。

本質的な問題へのコンセンサスはある。組織内の誰もがそれを十分に理解されている。しかし、PDCAの対象にはならない。そういうケースは多いのではないだろうか。

いや、『なぜPDCAサイクルが回らないのか』が問題ではなく、『なぜ対象にならないのか＝本質に対し本気になれないのか』。この辺りに最大の問題があるケースは多そうだ。

ふむ。これからも激しく傍観してみよう。強弱を併せ持つ、絶対王者の行方に。

売上不振、営業（販売）成績不振への理由付け。その説は正しいのか？という視点を持ちたい

佐藤琢也 — Thu, 19 May 2016 14:55:00 +0000

以前「天然アユの定義」というニュースを見かけた。

なんでも岐阜市が長良川の天然アユを準絶滅危惧種に選定したことに、県内の川漁師が反発しているそうだ。

ここで問題になっているのは「天然」という言葉の定義だ。

市は「人の手を借りずに海から遡上したアユ」をそれとしたが、漁業者は放流した稚魚から育ったものも含め、全てを「天然アユ」として出荷している。

ふむ。人は都合でものを言う。本質の一つだよね。

その他、それ間違ってますよ。という説もある。

「マムシにかまれたら、走ってでも受診を…救急医」

これは「走ると毒が全身に回るので安静第一」という従来の考え方は間違いで、走ってでも早く受診しろ！その方が軽症で済む！というものだ。

(福岡、兵庫などの医師、ヘビの研究者ら６人で、全国の救急病院での受診経緯を分析した全国調査)

同データでは「走った人の方が腫れの程度も軽かった」というのだが、その差はなかなかなもの。

※受診するまでに少しでも走った人

→受診までの平均時間は約１８分→平均入院期間は５・９日

※走らずに救急車を待つなどした人

→受診までの平均時間は約８４分→平均入院期間は８・４日

余談的だが、噛まれた時はその部位より心臓に近い場所を布で縛ると応急措置になるそうだよ。

定義や説。それと、売上不振、営業（販売）成績不振への理由付けという類。どこか似ている、と、思う時がある。

というのは、岐阜の天然アユではないが、社内のある部署や誰かの都合がパワープレイ化していないか？的な。マムシに噛まれたら、とにかく安静第一説的な。誰かのせいにしてラクになっちゃおうぜ的な。

さらに、コンセンサスが完了すると、ラビリンス状態になりやすい。みんなで疲弊、その課題は永久に不滅です！的に。ま、その辺りはリーダーの舵取り次第でもあるけれど。

理由づけや要因分析とは、もっともらしく、それっぽい言葉が並びやすい。しかし、本当にそこなのか？もっともらしい言葉で片付けようとしていないか？という視点を持ちたいところだ。360度グルグルと見渡すように。

組織・チームマネジメント | 構成・編集作家 佐藤琢也 WebSite